《福布斯》2015中國商界女性排行榜，華為公司董事長孫亞芳蟬聯(lián)榜首，格力電器董事長兼總裁董明珠、長城汽車總經(jīng)理王鳳英分列第二三位。下面我們就從幾個側(cè)面看看這位被譽為“華為女皇”的其人其事。

1 第一神秘的商界女性

談論起華為，人們首先可能會想到那個神秘、火爆、永遠也采訪不到的“軍人總裁”任正非，然而在華為多年持續(xù)快速的成長中孫亞芳卻也功不可沒。任孫二人一內(nèi)一外，一唱一和，配合默契，最終形成了華為“左非右芳”的管理格局。

作為華為公司的董事長，孫亞芳在媒體面前曝光的頻率還是比較多的，在許多華為公司的活動中，都能看到這位華為女強人的身影。然而，業(yè)界對她的了解似乎并不比任正非多多少。但今后，她的神秘感或?qū)A為公司一樣，隨著國際化加快將會漸漸淡去。孫亞芳是財富、福布斯等評選的“商界女性”榜單上的常客。包括她在內(nèi)，這些優(yōu)秀的職業(yè)女性，來自于不同的國家和行業(yè)，在改變公司全球商界形象的同時，也在改變著世界。

2 初次華為亮相

孫亞芳不是華為的創(chuàng)業(yè)元老級人物，大學畢業(yè)后直接到一家國營單位做通信工作，自1992年加入華為后，先是任培訓部經(jīng)理，隨后到長沙做辦事處主任，再主管市場，以及后來升任主持市場和人力資源的常務副總裁，再到1998年方才任華為公司董事長兼常務副總裁。

歷經(jīng)20年的歷練，孫亞芳漸漸地向管理高層靠攏，一步步成長為集團的“二把手”。其實早在加入華為之初，孫亞芳就已嶄露頭角，深得任正非的賞識。

在1992年前后，華為因貨款回收太慢，現(xiàn)金流出現(xiàn)嚴重問題，全體員工連續(xù)幾個月沒有發(fā)工資，士氣低落，部分員工打起了退堂鼓，紛紛請求辭職。天無絕人之路，此時華為收到了一筆貨款。公司高層在一起研究這筆款子怎么用。任正非也實在拿不準該怎么辦。最終，一個剛進入公司不久的女流之輩站了出來，給任正非做了決定先發(fā)放員工的工資再說！于是，等待多月的員工們領到了拖欠已久的工資，干勁馬上上去了。此前，公司內(nèi)部出現(xiàn)的各種問題頓時全部迎刃而解，新產(chǎn)品也很快研制出來，華為順利地走出了困境。

初來乍到，這個相貌秀氣、文雅女性的內(nèi)在決斷力著實讓人刮目相看。對于一貫雷厲風行的任正非而言，孫亞芳相對和風細雨，細膩并且講求平衡的行事風格令她在華為管理層獨樹一幟。

3 組建銷售團隊

華為以一貫的低調(diào)作風成為了中國企業(yè)里的神秘刺客，其中孫亞芳一手建立的市場體系令競爭對手膽戰(zhàn)心驚。

《走出華為》一書作者也曾經(jīng)描述過華為的狼性銷售模式。華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節(jié)假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會后，他也會摸過去把你找到。

華為的每一個員工對工作專注、執(zhí)著，憑借著敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，造就了這支中國一流的華為團隊。

華為的“狼”性市場營銷體系，對華為自1996年以來的高速增長立下了汗馬‍功勞‍，孫亞芳作為這只團隊的締造者，開始逐步確立自己在華為的地位。在孫亞芳的帶領下，華為在2013年實現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣，凈利潤210億元人民幣，同比增長34.4%，首次超越愛立信，成為全球最大的通訊設備商。

4、出任董事長

華為的董事長是在1998年華為出現(xiàn)一些風波的情況下設立的，由于孫亞芳在對外協(xié)調(diào)上的能力，任正非提議孫做董事長，負責外部的協(xié)調(diào)，自己做總裁，專心做內(nèi)部管理。實際上任是第一把手，孫是第二把手。

孫亞芳在華為的地位是一人之下，萬人之上，公司雖然還有幾位常務副總裁，但實際權力都在孫之下，這不僅是排名的問題，而且是需要直接或間接向她匯報的問題，可以說華為決策層中的決策層就是兩個人：任正非和孫亞芳。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意，基本就可以通過了；華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名；由她直接主管的市場和人力資源部門的文件，只抄報給孫亞芳一個人；其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開場合都是孫總長孫總短。

8日圓滿結(jié)束對該國的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機，就接到紀平的電話，說我母親上午10時左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。（節(jié)選自任正非的《我的父親母親》一文）

《我的父親母親》是任正非的真情流露，寫得很感人，在外界也是廣為傳播。文中出現(xiàn)的“紀平”是華為主管財務的常務副總裁，是和任正非一起創(chuàng)業(yè)的最早幾個人之一，在華為也是說一不二的主兒。就是這樣一位重臣，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”。任正非稱其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長的原因，其他更多的則是因為孫亞芳在華為的實際地位了。其實，在孫是董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了。

員工評價

“在華為，只有孫對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至對于很多人，孫亞芳比任正非更加嚴厲。女人細膩，必然關注細節(jié)，而我們的孫總無論是地位還是她的個性都迫使她面對細節(jié)時就要把你揪出來。華為的市場員工都知道，你如果沒打領帶，在展覽會上被孫總看見，你的下場可就慘了，且不要說孫亞芳的火爆脾氣，她暴風驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口。在我所經(jīng)歷的場合，除了副總裁徐直軍敢和孫頂幾句外，其他人對孫亞芳向來都退避三舍，從不正面頂撞。”

華為體系奠基人

《走出華為》一書中曾經(jīng)提到，華為的董事長是在1998年華為出現(xiàn)一些風波的情況下設立的，由于孫亞芳在對外協(xié)調(diào)上的出色能力，任正非提議孫亞芳做董事長，負責外部的協(xié)調(diào)，自己專心做內(nèi)部管理。

當初任正非宣布孫亞芳任董事長時說，他認為孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。而華為的市場營銷體系，對企業(yè)發(fā)展起到的支撐作用，較其他通信設備制造企業(yè)更為明顯。與對手在技術上差不多的情況下，華為總能通過市場獲得更大的優(yōu)勢。

孫亞芳職業(yè)生涯的另一大成就是華為人力資源體系的建立。華為從1996年開始了風起云涌的人力資源體系的建設，可以說華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要。很簡單，像華為這樣的高科技企業(yè)，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區(qū)別。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。

出身通信業(yè)的孫亞芳對通信業(yè)的發(fā)展往往也能保持清醒的認識。她早早就提出，要使通信制造業(yè)走向繁榮，“只有運營商贏得利潤，贏得生存能力，設備供應商才能生存。因此，昔日的競爭對手可以成為合作伙伴。”也就是說，通信制造商不僅要同運營商合作，而且要在競爭的同時彼此加強合作。基于這種理念，華為不斷與業(yè)界同行合作，例如華為同3COM、西門子、NEC、松下、摩托羅拉等企業(yè)都有合作。華為表示，華為還會加大與同行合作的力度。

智色女舵手的明天

古往今來的大英雄，無不以領袖天下英才為畢生追求。古代韓信帶兵多多益善，但他認為劉邦只能帶很少的兵，因為劉邦是統(tǒng)帥，而自己是將軍。統(tǒng)帥的任務就是發(fā)掘、培養(yǎng)將軍。任正非身為華為的精神領袖，將兵，也將將。

對于任正非這樣一個個性極強又極具操作力的強勢領導人，在華為公司，孫亞芳是他最給面子又最能聽得進話的人。孫亞芳的真正作用，也許并不像她目前所擔任的職務——董事長那樣規(guī)劃企業(yè)或決策指揮，大多的場合是助手、參謀、政委的作用，尤其任正非不愿出面或不便出面的場合，由她充當特使的角色，則會比任正非的暴躁、剛烈更有助于問題的解決或工作的推進。孫亞芳的聰慧、干練以及對任正非的脾性、思想的領悟，是其他任何人所不能及的。

今天的華為，正在成為一個國際化的公司。對于孫亞芳來說，無論是今天還是明天，依然是中國通信業(yè)引人注目的女性。